TopManTopMan, đào tạo quản lý, tư vấn quản lý, tư vấn iso

Các chương trình đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên được sử dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc.

Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên được sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau như:

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp dùng cụm từ “đánh giá nhân viên” và có “Quá trình đánh giá nhân viên“. Chính vì vậy, không ít nhà quản lý đã xem nhân viên là đối tượng đánh giá, nghĩa là đánh giá bản thân nhân viên (cá tính, thói quen, cách giao tiêp, mối quan hệ, …) thay vì đánh giá những cống hiến của nhân viên. Vì vậy, khi dùng thuật ngữ “Đánh giá năng lực và hiệu quả công việc”: là đánh giá những gì nhân viên đã và sẽ cống hiến cho doanh nghiệp vì mục tiêu của doanh nghiệp. Đánh giá hiệu quả công việc làm cơ sở để hoạch định nguồn nhân lực (lập kế hoạch đào tạo và phát triển, thuyên chuyển, bổ nhiệm, …), là thước đo để dự báo trước khả năng hoàn thành mục tiêu công việc của nhân viên, mục tiêu của doanh nghiệp, là cơ sở để trả lương theo năng lực.

Với khái niệm như vậy thì hai khía cạnh đánh giá được đề cập đến:

Thông thường khía cạnh “kết quả” chiếm tỷ trọng khoảng 60-70% trong tổng kết quả đánh giá, trong khi khía cạnh “năng lực” chiếm tỷ trọng khoảng 30-40%. Khi áp dụng tỷ lệ 70-30, một nhân viên đạt điểm 4 (thang điểm từ 1 đến 5) trong phần đánh giá kết quả công việc và điểm 3 trong phần đánh giá năng lực thực hiện công việc, người đó sẽ có kết quả đánh giá tổng thể cuối cùng là 4 x 0,7 + 3 x 0,3 = 3,7 điểm.

Để đánh giá năng lực và hiệu quả công việc của nhân viên, các tổ chức có thể sử dụng một cách kết hợp và có lựa chọn những phương pháp sau:

Là phương pháp truyền thống và được áp dụng phổ biến nhất. Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp hoặc không trực tiếp đến công việc. Tùy thuộc vào bản chất của từng loại công việc mà các đặc trưng được lựa chọn có thể là số lượng, chất lượng của công việc hay sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc, kiến thức thuộc công việc, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, đảm bảo ngày công, khả năng lãnh đạo….

Là việc thiết kế một danh mục các câu mô tả về hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động. Những người đánh giá được nhận bản chụp của mẫu phiếu và sẽ đánh dấu vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng được đánh giá. Các câu mô tả có thể ngang giá trị hoặc được đánh trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tương đối giữa chúng với nhau. Điểm số sẽ được tính bằng cách cộng các câu hoặc điểm của các câu được lựa chọn.

Người đánh giá ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không hiệu quả (xuất sắc hoặc yếu kém) trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc.

Là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Các thang đánh giá dựa trên hành vi cũng tương tự như các thang đánh giá đồ họa, chỉ khác là các thang đánh giá này được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể. Để cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tượng thuộc vào loại nào trong số các hành vi được mô tả. Việc kết hợp các điểm số để xác định điểm cuối cũng được làm tương tự như phương pháp thang đo đồ họa.

Đánh giá thực hiện công việc của người lao động dựa trên so sánh kết quả công việc của từng người với những đồng nghiệp cùng làm việc trong bộ phận. Trong phương pháp so sánh, các phương pháp thường được dùng là: Phương pháp xếp hạng (các nhân viên trong nhóm được sắp xếp từ người cao nhất đến thấp nhất dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thể); Phương pháp phân phối bắt buộc (phân loại nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định, việc xác định tỷ lệ được dựa trên phân phối chuẩn trong thống kê để hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc); Phương pháp so sánh cặp (người đánh giá so sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp, khi đánh giá, người đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân một lúc và quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn. Vị trí của từng nhân viên trong bảng xếp hạng được quyết định bởi số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với nhân viên khác).

Phương pháp bảng tường thuật: người đánh giá sẽ viết một văn bản (bản tường thuật) về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện công việc của nhân viên. Bản tường thuật có thể được viết theo các chủ đề khác nhau như: tình hình thực hiện công việc, khả năng thăng tiến, các điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên, và nhu cầu đào tạo ….

Người lãnh đạo bộ phận cùng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho kỳ tương lai, sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Khác với những phương pháp trên, phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh nhiều và các hành vi thực hiện công việc và do đó nó có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc.

Đối tượng đánh giá là một nhân viên X cụ thể nào đó. Xung quanh nhân viên X này có nhiều người khác cùng tham gia việc đánh giá: cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp cùng một vị trí, nhân viên dưới quyền, khách hàng, và bản thân người nhân viên đó. Và kết quả đánh giá sẽ bao gồm bản tự đánh giá của nhân viên, bản đánh giá của cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền… Việc phân tích so sánh các kết quả đánh giá năng lực và hiệu quả công việc của nhân viên cho phép “tạo dựng” một cách khách quan chân dung đối tượng được đánh giá.

Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau, tuy nhiên đánh giá năng lực và hiệu quả công việc thường được thực hiện theo trình tự sau:

Sơ đồ 01: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Thông thường các yêu cầu này có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm cả hai phẩn: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.

Có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả tổ chức. Ngay trong nội bộ doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính.

Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác. Do đó, các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên cần được huấn luyện về kỹ năng này.

Trước khi thực hiện đánh giá, cần thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá. Các cuộc thảo luận sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.

Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu.

Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên.