TopManTopMan, đào tạo quản lý, tư vấn quản lý, tư vấn iso

Chúng ta đều biết rằng chất lượng cần được hình thành trong mọi chức năng và cấp quản lý của một doanh nghiệp và trở thành một phần của mọi hoạt động mà một doanh nghiệp thực hiện. Từ những việc trả lời điện thoại đến chế tạo sản phẩm và phục vụ người sử dụng, chất lượng luôn là trọng yếu trong thành công của doanh nghiệp. Quan điểm này hiện đang được xem một cách rộng rãi như là một phần của triết lý quản trị hiện đại, nhưng nguồn gốc xuất phát của quan điểm này thì không phải nhiều người biết hoặc tìm hiểu. Trước khi các nội dụng như toàn cầu hóa hay công nghệ hiện đại trở nên quan trọng, áp lực cạnh tranh thường thấp hơn và các doanh nghiệp thường thỏa mãn với sự tập trung trong các nỗ lực chất lượng vào quá trình sản xuất. Trong giai đoạn hiện nay, việc xem xét đến chất lượng thường được khởi nguồn và kết thúc với khách hàng và tất cả các điểm hướng đến hoặc từ khách hàng đều phải tập trung vào chất lượng cao trong dịch vụ và sự tương tác.

Thực tế, quan điểm mang tính “chuyển đổi” này được hình thành, một phần cơ bản, từ Dr.W. E. Deming – một nhà nghiên cứu thống kê đến Nhật Bản sau thế chiến II để truyền bá kiểm soát quá trình bằng phương pháp thông kê đến lãnh đạo của các doanh nghiệp hàng đầu của Nhật Bản lúc đó. Thông điệp của Dr. Deming khi đó đơn giản là “Thông qua cải tiến chất lượng, doanh nghiệp sẽ giảm chi phí và tăng năng suất cùng với thị phần”.

Sau khi áp dụng các biện pháp của Dr. Deming, các doanh nghiệp Nhật Bản như Toyota, Fuji và Sony nhận thấy được các thành công lớn lao. Chất lượng sản phẩm của họ trở nên tốt hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh trên thế giới trong khi chi phí lại thấp hơn. Nhu cầu cho các sản phẩm từ Nhật Bản tăng cao, và đến những năm 1970, nhiều doanh nghiệp Nhật Bản thống trị thị trường thế giới. Khi đó, các doanh nghiệp Mỹ và Châu Âu mới nhận thấy rằng họ không thể tiếp tục bỏ qua cuộc cách mạng trong chất lượng. Từ đây, giới doanh nghiệp hình thành một sự ghi nhận rõ ràng về tác động của chất lượng lện hoạt động sản xuất và giá thành. Mặc dù Dr. Deming không thực sự tạo ra mô hình Quản lý chất lượng toàn diện nhưng ông được ghi nhận là tạo ra sự chuyển biến ban đầu và các nỗ lực của ông thực sự được thừa nhận cùng với cuốn sách “Out of the Crisis”, mà trong đó tóm tắt triết lý quản trị 14 điểm nổi tiếng của ông.

Trên thực tế, rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng các doanh nghiệp theo đuổi những triết lý này đã đạt được những cải tiến đáng kể. Đó là lý do tại sao triết lý 14 điểm lại trở thành khuôn mẫu cho quá trình chuyển đổi chất lượng. Phần tiếp theo của bài viết sẽ đi vào chi tiết từng điểm trong của các triết lý này.

1. Tạo ra mục tiêu thường trực về cải tiến:

· Hoạch định chất lượng một cách dài hạn.

· Hạn chế phản ứng bằng các giải pháp ngắn hạn.

· Không nên chỉ thực hiện một việc tốt hơn – nên tìm những hành động tốt hơn để làm.

· Dự đoán và chuẩn bị cho các thách thức trong tương lai và luôn có mục đích làm tốt hơn.

2. Áp dụng triết lý mới:

· Đưa chất lượng vào toàn tổ chức.

· Đặt nhu cầu của khách hàng lên hàng đầu hơn là phản ứng với các áp lực về cạnh tranh, thiết kế sản phẩm/dịch vụ đáp ứng các nhu cầu này.

· Chuẩn bị cho những thay đổi cơ bản về cách thức vận hành của doanh nghiệp. Tập trung vào lãnh đạo chứ không chỉ quản lý.

· Thiết lập và triển khai tầm nhìn của doanh nghiệp về chất lượng.

3. Chấm dứt việc dựa vào kiểm tra:

· Việc kiểm tra vừa tốn kém lại thiếu sự đáng tin cậy, việc này không cải tiến chất lượng mà chỉ xác định được sự thiếu chất lượng.

· Đưa chất lượng vào trong các quá trình, từ đầu đến cuối.

· Không chỉ tìm những điều doanh nghiệp làm sai, cần loại bỏ những điều đó.

· Sử dụng các phương pháp thống kê, không chỉ là kiểm tra về vật chất – để chứng tỏ rằng quá trình đang hoạt động tốt.

4. Sử dụng một nhà cung cấp cho mỗi hạng mục:

· Chất lượng phụ thuộc vào sự ổn định – sự biến thiên trong đầu vào càng nhỏ thì sự biến thiên ở đầu ra càng nhỏ.

· Xem các nhà cung cấp như là các đối tác về chất lượng. Khuyến khích họ đầu tư thời gian cải tiến chất lượng của họ và không nên chỉ cạnh tranh cho các đơn hàng của doanh nghiệp về giá.

· Phân tích tổng chi phí, không chỉ là chi phí ban đầu của sản phẩm.

· Sử dụng các thống kê chất lượng để đảm bảo rằng các nhà cung cấp đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng của doanh nghiệp.

5. Cải tiến thường xuyên và liên tục:

· Cải tiến liên tục các hệ thống và các quá trình của doanh nghiệp. Áp dụng vòng tròn P-D-C-A để phân tích và cải tiến quá trình.

· Tập trung vào giáo dục và đào tạo để mọi người đều có thể thực hiện công việc của họ tốt hơn.

· Sử dụng Kaizen như một mô hình để giảm thiểu lãng phí và cải tiến năng suất, hiệu quả và an toàn.

6. Sử dụng đào tạo trên công việc:

· Đào tạo để có sự ổn định nhằm giảm thiểu biến thiên.

· Xây dựng nền tảng cho các tri thức chung.

· Cho phép người lao động hiểu vai trò của họ trong cả bức tranh tổng thể của doanh nghiệp.

· Khuyến khích nhân viên học tập từ người khác và cung cấp một môi trường và văn hóa cho hoạt động nhóm hiệu quả.

7. Triển khai sự lãnh đạo:

· Hãy trong đợi nhân viên quản lý và giám sát hiểu nhân viên của mình và các quá trình họ sử dụng.

· Không chỉ đơn thuần giám sát, hãy cung cấp các hỗ trợ và nguồn lực để mỗi nhân viên có thể thực hiện công việc của họ một cách tốt nhất. Hãy là một hướng dẫn viên thay vì là một cảnh sát.

· Nhấn mạnh sự quan trọng của phương thức quản lý hợp tác và phong cách lãnh đạo chuyển hóa.

· Tìm cách để đạt được hết khả năng mà không chỉ tập trung vào việc đạt được các mục tiêu và chỉ tiêu.

8. Loại trừ sự lo sợ:

· Cho phép mọi người có thể thực hiện  tốt nhất với khả năng của họ bằng cách đảm bảo rằng họ không sợ đề xuất các ý tưởng hoặc sự băn khoăn.

· Để mọi người biết rằng mục đích là đạt được chất lượng cao hơn thông qua việc thực hiện đúng nhiều việc và doanh nghiệp không đổ lỗi cho nhân viên khi sao lỗi xảy ra.

· Làm cho nhân viên cảm thấy mình có giá trị, khuyến khích họ tìm các phương pháp tốt hơn để thực hiện công việc.

· Hãy đảm bảo rằng nhân viên có thể tiếp cận được với quản lý và người quản lý làm việc với các nhóm để thực hiện công việc theo lợi ích tốt nhất của doanh nghiệp.

· Sử dụng hệ thống trao đổi thông tin mở và trung thực để loại bỏ sự lo sợ trong tổ chức.

9. Phá bỏ các rào cản giữa các bộ phận chức năng:

· Xây dựng khái niệm “khách hàng nội bộ”  và nhận biết được rằng mỗi bộ phận/chức năng phục vụ bộ phận/chức năng khác sử dụng kết quả đầu ra của mình.

· Thiết lập một tầm nhìn chia sẻ chung.

· Sử dụng các nhóm làm việc liên chức năng để hình thành sự hiểu biết lẫn nhau và giảm thiểu các mối quan hệ tiêu cực.

· Tập trung vào sự hợp tác và thống nhất thay vì sự thỏa hiệp.

10. Loại bỏ các câu khẩu hiệu chung chung:

· Hãy để mọi người biết chính xác doanh nghiệp muốn gì, đừng để họ phải đoán. “Dịch vụ tuyệt hảo” là một khẩu hiệu ngắn, dễ nhớ nhưng lại không rõ về nghĩa và cách thức để đạt được, trong khi thông điệp sẽ rõ ràng hơn với khẩu hiệu “Bạn có thể làm tốt hơn nếu bạn cố gắng”.

· Đừng để lời nói và các khẩu hiệu dễ nghe thay thế cho sự lãnh đạo hiệu quả. Hãy làm rõ những mong đợi của doanh nghiệp và khe ngợi mọi người một cách trực tiếp khi họ làm tốt công việc.

11. Loại bỏ việc quản lý theo mục tiêu:

· Hãy nhìn vào cách thức mà quá trình được thực hiện chứ không chỉ các mục tiêu số học. Các chỉ tiêu về sản xuất có thể khuyến khích tăng số lượng và chất lượng thấp.

· Cung cấp sự hỗ trợ và nguồn lực để mức sản xuất và chất lượng đều ở mức cao và có thể đạt được.

· Đo lường quá trình hơn là những con người phía sau các quá trình đó.

12. Loại bỏ rào cản với sự tự hào về thực hiện công việc:

· Hãy để mọi người nhận sự tự hào về công việc của mình mà không bị đánh giá hoặc so sánh.

· Hãy đối xử công bằng với từng người, đừng để mọi người cạnh tranh với nhau cho các phần thưởng bằng tiền hoặc phần thưởng khác. Cùng với thời gian, hệ thống chất lượng sẽ nâng cao mức độ công việc của mỗi người đến một mức chất lượng cao đồng đều.

13. Thực hiện giáo dục và tự cải tiến:

· Cải thiện các kỹ năng hiện tại của nhân viên.

· Khuyến khích mọi người phát triển các kỹ năng mới để chuẩn bị cho các thay đổi và thách thức trong tương lai.

· Phát triển các kỹ năng để làm cho lực lượng lao động của doanh nghiệp dễ dàng thích nghi với các thay đổi và có khả năng cao hơn trong xác định và đạt được các cải tiến.

14. Hãy làm cho “sự chuyển hóa” trở thành công việc của mỗi người:

· Cải tiến tổ chức một cách tổng thể thông qua việc mỗi người đều có bước tiến bộ về chất lượng.

· Phân tích từng bước nhỏ và hiểu rõ điều đó gắn với bức tranh lớn hơn như thế nào.

· Sử dụng các nguyên lý quản lý thay đổi hiệu quả để đưa những ý tưởng và triết lý trong 14 điểm này vào thực tế.

Nguồn: The Toyota way