TopManTopMan, đào tạo quản lý, tư vấn quản lý, tư vấn iso

Mọi người có thể mắc phải rất nhiều lỗi khi bắt đầu một dự án chuyển đổi doanh nghiệp theo mô hình Sản xuất tinh gọn (Lean Transformation). Một đều thú vị là rất nhiều sai lỗi này rất giống, nếu không muốn nói là hoàn toàn giống, với những lỗi khi một người khởi sự doanh nghiệp. Có lẽ các sai lỗi này có phần khái quát và có thể áp dụng chung mà không chỉ trong triển khai Sản xuất tinh gọn hay những bước khởi đầu.

1. Thiếu sự hỗ trợ của chuyên gia.

Việc xây dựng phương án chuyển đổi doanh nghiệp theo mô hình Sản xuất tinh gọn sẽ dễ dàng hơn rất nhiều khi sử dụng kiến thức và kinh nghiệp của những người khác (chuyên gia). Bên cạnh những điều tư vấn chung, các chuyên gia còn có thể chia sẻ rất nghiều những lời khuyên về việc nên làm hay cần tránh cho mỗi giai đoạn của dự án áp dụng Sản xuất tinh gọn. Hãy đề nghị được giúp đỡ, đến thăm một đơn vị ở địa phương mà bạn biết rằng họ đã đi trước công ty của mình trong Sản xuất tinh gọn, dành thời gian trao đổi người nhiều những thông tin và kinh nghiệm triển khai có thể chia sẻ.

2. Tìm kiếm các lời khuyên và tư vấn từ quá nhiều người.

Một thói quen rất dễ dàng, nhưng có thể gây hại là việc cứ đọc, tìm kiếm, tham dự các hội thảo hay đặt các cấu hỏi cho đến khi vạn cảm thấy đã “làm chủ được” hoặc thấy có thể bắt đầu dự án. Trong trường hợp việc không thành công (có kiểm soát) cho  mục đích tìm tòi và phát triển được tổ chức cho phép, hay ngừng quá trình nghiên cứu và bắt đầu thử nghiệm với điều gì đó. Cách tốt nhất để đánh giá tính hữu dụng của lời khuyên, tư vấn là kiểm chứng ngay lập tức với các tình huống thực tế. Thông thường, những người làm việc ở nơi bạn thử nghiệm các ý tưởng của mình sẽ cho bạn biết tại sao ý tưởng đó không thực hiện được và phải làm gì để ý tưởng đó trở nên khả thi hơn. Hãy nhớ, việc “đẽo cày giữa đường” sẽ không đưa ta đến đâu cả.

3. Tập trung vào việc giáo dục hoặc giải pháp mà quên quá trình trao truyền thông.

Những người chủ trì các nỗ lực sản xuất tinh gọn thường là kỹ sư, người điều hành, quản trị nhân sự; rất ít khi người đó là tiếp thị, bán hàng hoặc truyền thông trong tổ chức. Trong khi nhóm đối tượng thứ nhất là nhóm “hướng vào giải pháp” và “hướng vào giáo dục”, trong khi nhóm đối tượng thứ hai, thông thường, lại xuất sắc trong truyền thông và thuyết phục. Cả hai nhóm yếu tố này đều rất qua trong trong quá trình thay đổi. Thử hình dung mối quan hệ gữa nhóm phát triển sản phẩm và nhóm tiếp thị; trong khi nhóm thứ nhất kiểm tra những ý tưởng mà họ cho rằng sẽ được chấp nhận trên thị trường thì nhóm còn lại cố gắng tạp ra sự phấn khích và hỗ trợ các ý tưởng này, đồng thời cung cấp các phản hồi về những ý kiến của khách hàng (VOC).

4. Bỏ qua sự tham gia của khách hàng.

Những thay đổi mà bạn đang hướng đến có ảnh hưởng tới khách hàng? Những cải tiến về chất lượng, giao hàng hay giá cả có thể mang lại sự khác biệt đáng kể trong cách khách hàng đánh giá Công ty của bạn? Khách hàng có những kinh nghiệm hay chuyên gia về sản xuất tinh gọn mà họ sẵn sàng chia sẻ, hỗ trợ. Khách hàng có đang theo đuổi kế hoạch nào (ví dụ: thiết kế lại dây chuyển sản xuất hoặc một sản phẩm nào đó?) có thể ảnh hưởng đến, và vì vậy cần được xem xét trong quá trình triển chuyển đổi sang mô hình sản xuất tinh gọn của Công ty bạn? Một trong những lãng phí lớn nhất khi làm sơ đồ giá trị là lập sơ đồ giá trị mà chúng ta nghĩ rằng khách hàng xác định, thay vì lập sơ đồ giá trị mà khách hàng thực sự xác định.

5. Ngân sách quá hạn hẹp cho dự án.

Một số dự án chuyển đổi doanh nghiệp sang mô hình sản xuất tinh gọn bắt đầu với việc áp dụng một cách quá cứng nhắc khẩu hiệu trong Kaizen “không tiền, không có không gian, không nguy biện”. Không thể có nước được bơm lên từ một máy bơm khô. Khi bạn đang ở dưới một mức ngân sách nhất định, ngay cả việc thảo luận về sản xuất tinh gọn cũng trở nên một sự lãng phí về thời gian. Đây thông thường là triệu chứng của sự thiếu ổn định trong sản xuất kinh doanh gây cản trở đầu tư, sự lầm tưởng về phạm vi và thời gian của quá trình chuyển đổi doanh nghiệp theo mô hình sản xuất tinh gọn,  hoặc thiếu sự cam kết nghiêm túc của lãnh đạo. Trong trường hợp thứ nhất, giải pháp thường là hình thành và triển khai sự can thiệp nhằm tạo sợ ổn định và nâng cao năng lực, tiền hoặc thành phần trong ngân sách cho các nỗ lực tái thiết kế hệ thống dài hơi. Trong trường hợp thứ 2, hãy xem phần phân tích sai lỗi thứ nhất đã được trình bày ở trên. Trong trường hợp thứ 3, các giải pháp có thể là giáo dục, hãy chờ 3 -5 năm cho một nhà lãnh đạo mới đến hoặc chuyển sang một công ty khác có chính sách sáng sủa hơn.

6. Có một ngân sách với quá nhiều tiền.

Nghe có vẻ rất lạ là điều này lại có thể xảy, nhưng nó vẫn xảy ra. Một dự án chuyển doanh nghiệp sang mô hình sản xuất tinh gọn được cấp thừa ngân sách sẽ có mọi thứ mong muốn, bao gồm cả những lời khuyên kém chất lượng, chỉ vì chúng có thể được chi trả. Đây là chỗ mà sự nhầm lẫn cho rằng sự thất bại “ngoạn mục” với tiền của người khác thì sẽ đỡ “mất mặt” hơn là sự thất bại với ngân sách nhỏ và rất nhiều công sức. Đây là sự tương đồng với mối quan hệ của khởi sự doanh nghiệp, vốn đầu tư và những hành vi lãng phí. Nên nhớ, sự sáng tạo bao giờ cũng được đánh giá cao hơn vốn đầu tư.

7. Đặt ra phạm vi mục tiêu quá nhỏ.

Có vẻ như trong thực hiện các nỗ lực để thay đổi, “quá nhỏ” thường là tốt hơn “quá lớn”, và điều này đúng. Câu thành ngữ “Hãy chỉ cắn miếng vừa miệng” được sử dụng phổ biến và thường được lưu ý. Hãy đưa ra các lý do có thể giúp cho việc giữ phạm vi của chương trình thí điểm không trở nên quá lớn. Thiếu ngân sách, thiếu người, thiếu thời gian hoặc ý tưởng đều là các yếu tố hạn chế phạm vi dự án. Tuy nhiên, khi phạm vi quá nhỏ được xác định cho mục đích “an toàn”, cơ hội để tìm hiểu và rút kinh nghiệm có thể bị mất.  Như một câu thành ngữ “không có vấn đề là vấn đề”. Một thử nghiệm thành công ở quy mô nhỏ có thể gây ảo tưởng cho những người phụ trách chương trình chuyển đổi doanh nghiệp theo mô hình sản xuất tinh gọn về sự tự tin và an toàn để rồi những thứ này hoàn toàn bị tan vỡ khi triển khai ở quy mô rộng. Hãy đặt ra phạm vi triển khai đủ lớn để có thể rút kinh nghiệm, nhưng không nên lớn hơn.

8. Không có kế hoạch để hiện thức hóa sự tiết kiệm chi phí.

Không phải tất cả các sự kiện Kaizen đều cần có một kế hoạch chặt chẽ để lý giải cho các nỗ lực. Những nỗ lực Kaizen ở phạm vi nhỏ và nhanh nên được thực hiện cho lý do không gì khác ngoài làm cho hiện trường và công việc trở nên trực quan hơn, đơn giản hơn và giúp mọi người luôn suy nghĩ về việc cải tiến. Mặt khác, không có lý do gì lý giải cho việc không có một kế hoạch để hiện thực hóa các tiết kiệm chi phí khi điều này là rõ ràng. Điều này bao gồm việc nhận diện ngay từ đầu rằng bất kỳ nguồn lực nào được giải phóng (tiết kiệm) từ cải tiến, bao gồm cả nhân lực, phải tạo ra kết quả trực tiếp hoặc gián tiếp trong cắt giảm chi phí. Đây có thể là một câu chuyện khó khăn trong nhiều trường hợp, tuy nhiên câu chuyện này cần được trao đổi càng sớm càng tốt trong quá trình triển khai dự án.

9. Quá nhiều nỗ lực cho lập kế hoạch, quá ít điều được rút kinh nghiệm.

Trong rất nhiều trường hợp, những người phụ trách ngần ngại đầu tư vào giáo dục, thuê tư vấn, thực hiện các buổi thăm quan học hỏi, triển khai dự án thí điểm hay những hoạt động khởi đầu khác. Có thể đó là vì lý do chính trị trong tổ chức (ai sẽ được ghi nhận công sức cho việc này, ai sẽ bị chê trách và phải chịu trách nhiệm?) hay ngân sách (lấy ngân sách từ mục nào, của bộ phận nào?), thường quá nhiều thời gian được sử dụng cho giai đoạn “lên kế hoạch” thay vì triển khai cụ thể công việc, rút kinh nghiệm và hoàn thiện kế hoạch. Tất nhiên, sai lỗi thứ 9 này nghe có vẻ giống như chuyện “con gà và quả trứng”. Một mặt, quá trình chuyển đổi doanh nghiệp theo mô hình sản xuất tinh gọn cần hướng đến việc vận hành tốt vòng tròn P – D – C – A. Mặt khác, cần phải có ai đó thực sự đặt tay vào vòng tròn P – D – C – A này và đẩy nó chạy để có thể học hỏi và rút kinh nghiệm. Sự quả cảm, niềm tìn và sự liên tục của tầm nhìn lãnh đạo thúc đẩy quá trình hoạch định và học hỏi.

10. Bỏ qua hệ thống chia sẻ không chính thức.

Hệ thống chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng trong một tổ chức vừa ở dạng chính thức và dạng không chính thức. Trong nhiều trường hợp, mạng lưới không chính thức thường bị bỏ qua. Những chủ trì dự án Sản xuất tinh gọn, Giám đốc cải tiến, Đai đen Six Sigma thường được giao nhiệm vụ chia sẻ và truyền đạt (qua đào tạo) kiến thức và kinh nghiệm tích lũy được qua các dự án thí điểm…Mỗi người trong tổ chức đều hướng dẫn người khác, một cách có chủ đích hoặc không có chủ đích, thông qua những hành động, lời nói và hành vi của mình. Nếu một thành viên của nhóm không tuân thủ hướng dẫn công việc, họ sẽ chỉ cho chúng ta biết rằng có vấn đề xuất hiện ở đó. Nếu người kỹ sư phản ứng và điều chỉnh quá trình một cách kịp thời, điều này sẽ chỉ ra cho cả nhóm rằng đó là chuẩn mực.  Người quản lý hằng ngày kiểm tra hiện trường để phát hiện những sự bất thường là một ví dụ điển hình. Một trong những vai trò quan trọng của mạng lưới truyền thông chính thức là khởi động mạng lưới truyền thông không chính thức với những ý tưởng.

Các sai lỗi nên được chào đón nếu chúng có thể – trong mức độ cho phép – được học hỏi, rút kinh nghiệm và không ở trong danh sách các sai lỗi phổ biến mà các chuyên gia tư vấn mà bạn sử dụng đã đưa ra. Không có lý gì cho việc trả tiền để có các ý kiến tư vấn nhưng chúng lại không được sử dụng.