TopManTopMan, đào tạo quản lý, tư vấn quản lý, tư vấn iso

“Chu trình dự án có thể được quản lý nếu dự án được xác định rõ ràng với một kế hoạch chi tiết và thách thức, quản lý trao đổi thông tin và thay đổi một cách hiệu quả, và quan trọng nhất là một nhóm dự án có trách nhiệm và hiệu quả. Với vai trò là quản lý dựa án, các “Đai” đầu tư thời gian và công sức để phát triển các nhóm hoạt động hiệu quả có thể rút ngắn chu trình dự án và cuối cùng cải tiến chất lượng chung của các giải pháp”.

Thứ sáu: Hãy đảm bảo rằng các thành viên của nhóm đều tham gia và có trách nhiệm.

Tham gia vào một dự án Lean Six Sigma có thể là một cơ hội tuyệt vời cho phát triển nghề nghiệp và có được sự cọ sát với các vị trí lãnh đạo chủ chốt của tổ chức. Với vai trò là phụ trách dự án, các “Đai đen”  hoặc “Đai xanh” phải thiết lập “cuộc chơi” để các thành viên có thể tham gia một cách chủ động trong suốt chu trình của dự án.

Để đảm bảo rằng mọi người đều tham gia tích cực, phụ trách dự án nên gặp mặt từng thành viên trước cuộc họp thành lập nhóm. Điều này giúp các “Đai” có cơ hội để hiểu hơn về khả năng sẵn sàng về thời gian, các kinh nghiệm Lean Six Sigma trước đây và những mong đợi của thành viên về những gì thu hoạch được từ dự án. Các “Đai cũng có thể tìm hiểu xem có các câu hỏi và băn khoăn nào cần giải đáp.

Một điều quan trọng nữa là các “Đai” cần sớm thiết lập những mong đợi trong dự án. Các thành viên có mặt trong nhóm không phải chỉ để dự các cuộc họp và đồng ý hay không đồng ý với các phụ trách dự án. Phụ trách dự án nên xác định cách thức mà mỗi thành viên có thể thực hiện hoặc phụ trách các công việc, ví dụ như:

• Thu thập dự liệu
• Phát triển các câu hỏi điều tra, phỏng vấn
• Thực hiện các cuộc phỏng vấn để thu thập yêu cầu của tổ chức, yêu cầu của khách hàng hay các thông tin về nguyên nhân gốc rễ
• Phát triển và triển khai các “thí điểm” hay kế hoạch triển khai
• Phát triển từng thành phần của các giải pháp
• Đề xuất cách thức triển khai “thí điểm”, kiểm tra và đánh giá các giải pháp
• Phát triển một hoặc nhiều thành phần của giai đoạn “Kiểm soát” của dự án
• Chỉ đạo một nhóm như để hoàn thành một hoặc một số nội dung ở trên.

Sự tham gia tích cực của các thành viên tạo ra những kiến thức và kỹ năng đa dạng cho nhóm dự án, cải thiện kết quả của dự án, giúp cho tiến độ dự án tăng nhanh, và thúc đẩy mức độ chấp nhận đối với các giải pháp.

Thứ bảy: Văn bản hóa kết quả các cuộc họp và phân công các hạng mục công việc.

Phương pháp DMAIC là một quá trình rõ ràng với những kết quả cụ thể cho mỗi giai đoạn. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, nhóm dự án có thể quên kết quả của buổi họp, hoặc đã xác định được hành động cần triển khai nhưng lại chưa chỉ định trách nhiệm cụ thể đề triển khai.

Lập một biên bản cho mỗi cuộc họp để ghi nhận các kết quả cuộc họp và những nội dung chính đã hoàn thành. Sự tóm tắt này nên xác định rõ ràng các nội dung hành động, thời hạn và trách nhiệm triển khai. Phụ trách dự án (hoặc thành viên được phân công ghi biên bản) cần gửi những nội dung công việc này đến tất cả các thành viên trong vòng khoảng 2 ngày làm việc. Thực hành này cung cấp cho các thành viên những trông chờ cụ thể của nhóm đối với họ với thời hạn cụ thể, đảm bảo rằng nhóm dự án tạo ra sự tiến triển trong thực hiện các hạng mục, giảm thiểu nguy cơ các hạng mục công việc bị thất bại.

Thứ tám: Bổ sung thêm một cuộc xem xét giai đoạn (Tollgate Review) thứ 6.

Quá trình xem xét các giai đoạn của dự án thường không ghi nhận một cách chính thức nhu cầu của việc trao đổi thông tin về các giải pháp được đề xuất đến các thành viên của nhóm xem xét trước khi “thí điểm” và kiểm tra giải pháp.

Trong cuộc họp xem xét của giai đoạn Phân tích, nhóm dự án cần chia sẻ các nguyên nhân gốc rễ cơ bản và cách thức mà nhóm đã sử dụng để xác định chúng. Trong cuộc họp xem xét của giai đoạn Cải tiến, nhóm cần chia sẻ các giải pháp và chứng tỏ chúng có thể giải quyết vấn đề thuộc dự án và môt tả một cách đầy đủ kế hoạch triển khai.

Khi đưa ra các thay đổi với tổ chức, cần nỗ lực trao đổi thông tin với những người tham gia xem xét bằng cách tổ chức các cuộc họp xem xét trước khi “thí điểm” và trước khi triển khai giữa hai kì xem xét giai đoạn Phân tích và Cải tiến. Một điều quan trọng là các bên liên quan cần được thông báo và đưa ra các câu hỏi trước khi triển khai các thay đổi, ngay cả với trường hợp “thí điểm”. Nhóm này cần được đặt vào đúng vị trí để ủng hộ và thúc đẩy các thay đổi mà nhóm dự án đưa ra nếu họ hiểu được về những thay đổi, lý do cần phải triển khai và kế hoạch cho việc đánh giá những thay đổi.

Có thể nhiều người cho rằng đây là bước không cần thiết và chỉ làm kéo dài dự án. Tuy nhiên, trên thực tế thường là ngược lại. Việc bổ sung một đợt xem xét trước khi làm “thí điểm” hoặc trước khi triển khá sẽ tạo cơ hội cho nhóm dự án giải quyết các vấn đề với thành viên nhóm xem xét trước khi đi vào “con đường” triển khai mà nhóm có thể không có được sự hỗ trợ đầy đủ.

Thứ chín: Đừng tiết kiệm với các sáng kiến quản lý thay đổi.

Mỗi dự án Lean Six Sigma tạo ra một mức độ thay đổi đối với một quá trình và thường sẽ tác động đến cả “khách hàng” và “nhà cung cấp” của quá trình này. Hãy phân tích kỹ lưỡng các bên liên quan bằng cách xem xét xem ai là người có thể sẽ quan tâm nhất đến những thay đổi và xem họ sẽ là thành phần cổ vũ hay chống đối.

Cân nhắc việc lôi kéo những người mà nhóm dự án cho rằng có thể chống đối trực tiếp với dự án. Thông thường, việc có được những người chống đối thay đổi cung cấp thông tin về “ý kiến khách hàng” và “ý kiến của tổ chức” và tham gia vào các cuộc họp xem xét giai đoạn của dự án.

Kế hoạch trao đổi thông tin cần được chuẩn bị kỹ về mặt đối tượng, thông điệp và thời gian trong suốt chu trình của dự án. Với các dự án lớn hơn, thường sẽ rất có lợi nếu chuẩn bị được một trang giới thiệu có thể cung các các nội dung cơ bản của dự án đến những người không tham gia trực tiếp để trả lời các câu hỏi sau:

• Dự án về vấn đề gì?
• Tại sao dự án lại quan trọng?
• Kế hoạch thời gian là gì?
• Những thành phần tham gia?
• Lợi ích và tác động tích cực đến các bên?

Hãy tranh thủ sự ủng hộ của những người liên quan đến dự án để trở thành các nhân cổ vũ thay đổi của dự án. Các thành viên nhóm dự án, những người tham gia xem xét, người bảo trợ dự án nên có vai trò là đại diện của các bộ phận, nhóm và chức năng trong tổ chức. Việc những người này có trao đổi với các nhóm để cung cấp các thông tin quan trọng và thu thập các phản hồi là một điều quan trọng đối với dự án.

Khi phụ trách dự án trao đổi thông tin và triển khai các thay đổi với quá trình, điều quan trọng là nhóm dự án cần tạo ra sự liên hệ rõ ràng về ý nghĩa và tác động của thay đổi đối với tổ chức và công việc của những người khác nhau trong quá trình đó. Một phương pháp hữu hiệu là xác định các vị trí khác nhau có thể bị ảnh hưởng và đánh giá xem các công việc nào những vị trí đó sẽ tiếp tục thực hiện, không còn phải thực hiện hoặc phải thực hiện mới. Điều này sẽ cung cấp các cá nhân và nhân viên quản lý một cái nhìn rõ ràng hơn về mức độ mà những thay đổi sẽ ảnh hưởng đến công việc của họ.

Khi cần phải thông báo các thay đổi, hãy nhớ một nguyên tắc đơn giản là: Không tạo ra sự ngạc nhiên. Cần nỗ lực hơn trong việc nghĩ xem ai quan tâm đến sự thay đổi, ai cần được lấy ý kiến, ai cần được thông báo, và quan trọng nhất, ai là người quyết định. Cuộc họp xem xét giai đoạn của dự án không phải là lúc để gây ngạc nhiên cho các bên liên quan với đề xuất thay đổi lớn hoặc có nguy cơ gây tranh cãi. Các cuộc trao đổi riêng rẽ trước cuộc họp sẽ là thích hợp hơn trong những tình huống như vậy.

Nhóm dự án cần phải nhận thức được một cách đầy đủ về quan điểm của các bên liên quan chính trước cuộc họp xem xét và chuẩn bị các thông điệp thích hợp cho tất cả các bên tham gia. Nếu thất bại trong xác định các vấn đề chủ yếu trước cuộc họp xem xét có nhiều khả năng sẽ dẫn đến sự chậm trễ hoặc các rao cản đối với việc thúc đẩy tiến độ của dự án.

Thứ mười: Cam kết với Kế hoạch kiểm soát.

Một dự án thành công sẽ kết thúc khi nhóm dự án có thể chuyển giao một cách hiệu quả quá trình mới đến những người phụ trách quá trình. Hãy chọn những người phụ trách quá trình thực sự quan tâm đến kết quả hoạt động của quá trình. Trong một số trường hợp, việc ai nên là người phụ trách quá trình có thể không rõ ràng, tuy nhiên cần phải quyết định xem nên là ai.

Người phụ trách quá trình chịu trách nhiệm về toàn bộ kế hoạch kiểm soát và có thể phối hợp với những người khác có trách nhiệm với khu vực được lựa chọn. Cần cung cấp cho người phụ trách quá trình một kế hoạch kiểm soát rõ ràng, được văn bản hóa và bao gồm các nội dung như:

• Các quy trình tác nghiệp chuẩn và các tài liệu hỗ trợ
• Kế hoạch rõ ràng cho việc thực hiện và trao đổi thông tin về các thay đổi và cập nhật thông tin
• Kế hoạch đào tạo
• Một kế hoạch và các công cụ cho việc đo lường và trao đổi thông tin về kết quả hoạt động của quá trình.

Thất bại trong việc có được một người phụ trách quá trình thực sự cam kết và một kế hoạch kiểm soát chắc chắn có thể dẫn đến kết quả hoạt động kém của quá trình và các vấn đề về chất lượng và hiệu suất.

Tóm lại, chu trình dự án có thể được quản lý nếu dự án được xác định rõ ràng với một kế hoạch chi tiết và thách thức, quản lý trao đổi thông tin và thay đổi một cách hiệu quả, và quan trọng nhất là một nhóm dự án có trách nhiệm và hiệu quả. Với vai trò là quản lý dựa án, các “Đai” đầu tư thời gian và công sức để phát triển các nhóm hoạt động hiệu quả có thể rút ngắn chu trình dự án và cuối cùng cải tiến chất lượng chung của các giải pháp.

Xem lại phần 1